2006年4月，任職僅兩個月的摩根士丹利中國區投資銀行業務聯席主管趙競辭職。與此同時花旗集團宣布，任命趙競為花旗中國投資銀行團隊董事總經理。除了花旗中國投資銀行豐厚的待遇之外，值得注意的是：國際化企業高管的薪酬包構成中，長期激勵部分的比重明顯高于國內。
　　蛋糕的大小更多取決于人力成本控制的考慮，非人力資源部門所能左右。因此如何切分蛋糕就成了人力資源部門的攻關課題。
　　蛋糕的成分
　　薪酬包是一個“軟硬兼施”的全面激勵體系。硬激勵部分即全面現金薪酬，通常包括：基礎薪酬、浮動薪酬、股權收入三部分，它們分別起到了短期、中期和長期激勵的作用。
　　在現代企業的治理結構下，高管通常不是企業的完全所有者，委托人（股東）和代理人（職業經理人）之間不可避免地存在利益沖突。因此，必須在制度上設計出相應的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業資源為企業創造長期價值。為此，從股東利益最大化角度出發，使用包括股權、期權、增值權在內的長期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯系起來，并承擔一定風險。
　　在造成員工離職的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的傳統文化下，中國人對激勵和薪酬的公平，尤其是內部公平有很強的敏感性。因此，在企業可承受的前提下，如何設計薪酬包，就成了薪酬體系設計的核心難題。
　　縮小同級差距　拉大異級差距
　　一項針對104家實施股權激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內的管理者而言，持股差異小的組，其凈資產收益率大于差異大的組。這意味著，在股權分配時，同級別管理者間持股數量越趨同，實施效果越好。
　　該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言，持股差異大的組，其凈資產收益率大于級別間差異小的組；并且，不同級別管理者間，持股的差距越大，越有利于企業績效的提高。
　　對公平而言，企業需要擺平以下幾對關系：母公司與子公司的關系。一個是激勵主體的問題，另一個是激勵目標與企業目標的關系問題；正職與副職的關系。實施對象是企業經營的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇；經營者與員工的關系。加大經營者的激勵力度，拉大經營者與員工收入的差距；成長業務與成熟（衰退）業務的關系。對成長業務的激勵力度應比較強。
　　搭配平衡
　　多數企業的實踐表明，在具體設計報酬結構時的另一關鍵問題是長短（激勵）搭配平衡問題，即如何確定工資和股權的比例。
　　從企業規模上看，在中國特定的轉軌經濟背景下，對于大型和特大型（國有）企業來說，由于規模很大，高管的股份只能占很小的比例——這點可以從光明乳業近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權激勵的效果不很明顯，宜側重于包括年薪制在內的中短期激勵。中小型（尤其是民營企業）則不受此限制。
　　從行業性質上講，對于壟斷性行業，由于企業業績不能完全反映高管的經營水平，因此也側重于薪金激勵。而對于一般競爭性行業，可以實行多種激勵方式。
　　而對于成長性好、有管理效率提升空間的企業，應較多地實行長期（股權）激勵，以激勵高管更好的發展企業。
　　支付方式的多樣化
　　越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：將薪金與績效掛鉤。許多制造類、建筑類企業則把獎金與降低成本掛鉤。更普遍的是，大多數的組織正在加大與經營業績掛鉤的浮動薪酬，傳統固定基本工資的高比重正在下降。
　　不僅如此，福利支付方式也在經歷著深刻的變革，得到重新審視。福利方案中的靈活度不斷提高，正規的、靈活的福利計劃為數不多，但卻日益受到青睞。
　　實際上，工作方式和業務運作特點決定了薪酬支付方式。出于應對日益多樣化的員工隊伍，日益廣泛的人才市場和既定傳統型福利計劃的成本問題的需要，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元。在代表新經濟的高科技行業中，傳統的工資支付制度受到了最大的沖擊和調整。
　　企業不應單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構成要素，任何單一形式的現金薪酬設計非但不完善，而且還有可能出現誤導。薪酬專業人士需注重在盡可能大的范圍內，評估薪酬結構的競爭力，以免出現誤導性結論。
　　隨需而動
　　實踐證明：一種管理最終能否取得成功，并不取決于其選擇的具體內容和方法是什么，而是取決于這種內容和方法同特定的文化背景與傳統的耦合程度。在中國傳統文化中，“和為貴”是管理的準繩。這意味著：在重視宏觀趨勢變化的同時，更要考慮特定組織內部自身企業文化的作用。
　　在中國這么一個有著悠久集體主義文化的國度，公平，時時刻刻影響著集體凝聚力與執行力的強弱。如何確保員工心理感受的不失衡？溝通是關鍵。這意味著，薪酬改革的真正難點不在于技術層面，而在于心理層面的變革。隨需而動是每一位薪酬改革真正需要修練的內功。