企業是物質資本和人力資本間的契約。企業通過在市場、研發、生產、銷售環節投入物質資源，為外部市場提供產品和服務。但物質資源只能轉移價值，它本身是無法創造出價值的。價值創造和價值增值需要人力資源的參與才能實現。企業價值創造的源泉，正是所投入的人力資源。投入的人力資源數量和質量，決定著企業價值創造的多少。所以，作為一個價值創造的經濟組織，企業的任何一個崗位設置，任何一次人員雇傭，其目的都是為企業創造價值。企業雇傭HR人員也不例外。
HR人員并不參與為外部市場提供產品和服務的直接價值創造活動。雇傭他們的理由是，企業需要他們為直接價值創造活動提供專業幫助和支持———為企業尋找足夠數量和質量的員工，并且令員工按照企業的期望提供勞動，目的是使投入的人力資源能夠為企業創造出更多的價值，因此可以把HR人員看成是間接的價值創造主體。這衍生出了HR人員的兩個基本職責：
（1）為企業尋找足夠數量和質量的員工；
（2）監督員工的勞動。如果HR人員提供職責范圍內的勞務，能夠幫助直接價值創造型的員工為企業創造出更多的增量價值，這個增量價值在扣除雇傭HR人員的成本后為正值，那么雇傭HR人員對企業就是有益的。增量價值越大，HR人員所創造的間接價值就越大。決定HR人員薪酬高低的關鍵因素，正是這個增量價值。
HR人員要為企業創造間接價值，必須提供出符合其職責要求的勞務。為企業尋找足夠數量和質量的員工，這是HR人員的基礎性任務。這要求HR人員：
（1）能夠準確地確定和預測目前和未來一段時間的企業用人數量，即HR人員有能力作出人力資源規劃，并根據規劃編寫出崗位說明書；
（2）能夠科學地界定和評價目前和未來一段時間的企業用量，即HR人員有能力開發出適合企業戰略和文化的各崗位能力模型和相應的測評工具，以便識辨出符合雇傭質量要求的員工；
（3）能夠有效地建立和維護用于滿足企業目前和未來一段時間雇傭需求的招聘渠道，以便把達標的員工經適當培訓后及時輸送到需要的崗位。為企業尋找足夠數量和質量的員工只是HR人員創造間接價值的基礎，因為高質量的員工被輸送到各個崗位，并不必然意味著高價值創造力的出現。在環境保持不變的條件下，員工的產出取決于其個人能力和努力程度，其中能力是基礎，努力是關鍵。所以，HR人員還要對員工的勞動進行監督，督促其努力工作。
監督員工的勞動是HR人員的關鍵性任務。要履行監督的職責，HR人員就得設定預期的監督目標，選擇適當的監督方式，并且評估監督的效果以資改善。首先是設定監督的目標，也就是企業期望員工（包括員工群體）努力工作以達到的目標。這通常可以利用績效管理的辦法來實現，EVA、BSC、KPI、MBO都是可供選擇的工具。績效管理是HR管理的重心。HR人員必須對這些績效工具所蘊含的管理思想有深刻的理解，并且能夠根據企業的實踐設計出吻合SMART原則的企業績效管理系統。其次，要選擇適當的方式來實施監督，這通常可以利用激勵約束機制的設計來實現。從監督角度，對員工的激勵約束可以大致分為企業文化、廣義的薪酬和勞動合同管理三種形式。企業文化的作用是從精神層面來激勵約束員工，用低成本的洗腦方法驅使員工個人的行為趨向組織的目標。作為價值層面的文化不能只停留在口號式的宣傳上，必須細化到員工的商業道德準則和行為規范上來。否則，企業文化的激勵約束作用形同虛無。這要求HR人員能夠從本企業的文化出發，推導出一套有邏輯關聯且符合法律規范、企業特色的員工商業道德準則和員工行為規范。狹義的薪酬概念是從物質層面來激勵約束員工，強調金錢財富對員工行為的引誘力。基本工資、津貼、補貼、獎金、福利、股票、期權都是薪酬范疇。HR人員必須對這些概念的內涵外延有清楚的認識（例如，試圖按照崗位來確定工資，那就必須掌握崗位評估技巧，熟悉國家和地方有關工資的法律規范，了解競爭對手的工資水平和結構），并能夠結合環境和針對員工制定出一套效用極大化的薪酬體系。廣義的薪酬概念還包括舒適的工作環境、培訓、員工職業生涯發展、授權、表彰與鼓勵等等，這些都是從員工成長與發展角度所作出的激勵制度安排。對許多年輕員工，強調成長發展比單純強調金錢財富可能來得更有價值、更有意義。所以，HR人員還要有能力通過機制的設計（例如如何授權、如何進行培訓、如何改善工作環境、如何幫助員工做個人職業生涯規劃等等）來幫助員工獲得個人成長與發展。對員工最大的約束力量來源于勞動合同管理。當然，它不僅針對員工，也針對雇主。雖然更為嚴厲的新勞動法提供了不合格員工的出口通道，但舉證不合格的責任規定無疑是提醒HR人員要小心提防可能出現的勞資糾紛，提前做好危機管理。因此，HR人員必須精通相關勞動法規，明辨可以作為和不可作為，要著力建構一個和諧的勞資共生機制，同時也要善于運用法律規范來降低企業的用人風險，維護企業的正當權益。最后，要評估監督的效果以資改進。設定了績效目標（包括員工個人、團隊、部門直至企業），構建了一套比較完整的激勵約束機制，并不意味著HR人員的監督責任大功告成，HR人員還要繼續致力于確保這些機制的貫徹執行。要通過持續的跟蹤和觀察，及時發現新情況，解決新問題，適時對原有體系進行補充、修正和完善，持續督導員工努力于高價值的創造。
HR人員的高價值創造活動集中體現在與企業戰略相關的業務之中，粗略地說，為支持戰略實現而進行的用于員工選拔的能力模型和測評工具開發與應用、用于分解戰略目標的績效管理系統設計與運行以及用于員工激勵約束的廣義薪酬機制構建，是最能創造價值的領域。高薪與低薪HR人員的績效差距也正表現在對這些領域貢獻程度上的不同。一個可被觀察到的現象是，管理咨詢公司咨詢項目的收費少則幾萬幾十萬，多則幾百上千萬，這些項目其實絕大多數是HR管理上的。所謂的項目，也大多數是圍繞企業戰略做相應的HR方案策劃、制度設計、流程再造，可歸結為HR制度安排。如果企業本身的HR人員有能力提供出有效的制度安排，企業就可以節省一筆可觀的咨詢費用。這個節省的費用，就是專家型HR人員創造的價值。與戰略關聯度不高的類似檔案管理、信息管理等HR業務是低價值創造領域，一個達標的HRD不會把關注的重心放在這些中低價值創造的業務之上，而是緊盯外部環境變化對企業戰略、HR戰略產生的影響，因勢調整HR策略以保持企業人力資源持久的生命力，為企業創造出最大的價值增量。