領導力開發(fā)與管理梯隊的建設是許多公司都十分關注的一個話題。在許多跨國公司，如GE、摩托羅拉、聯(lián)合利華、思科、愛立信、強生等都有自己的領導力開發(fā)專案。

　　愛立信公司在提升領導力上研制、開發(fā)出了“全球領導力課程體系”，結合公司的實際情況，在課程的設置上體現(xiàn)了公司的遠景目標、戰(zhàn)略、價值觀和公司對經(jīng)理人的要求。在整個課程體系中，愛立信強調(diào)“行動式學習”，并將該課程融入客戶公司的領導力發(fā)展建設體系之中。

　　強生公司對于所開展的培訓在提升公司領導力方面非常看重，培訓主要以驅(qū)動企業(yè)前進的項目為主。強生公司的高級經(jīng)理們對于行動導向的、能夠解決實際問題的項目非常感興趣，很多人認識到他們需要“行動學習”的方法，能夠讓他們在解決組織面臨的實際問題的過程中學習。

　　真正的不是從教室里走出來的，而是在充滿艱難險阻的環(huán)境中，結合理論知識不斷探索，不斷實踐而成就的。雖然“實踐”是提升領導力的關鍵，但并非誰實踐得越多，誰的領導力就越高。其中的差異表現(xiàn)為，有的人能夠從一次實踐中獲得豐富的感悟，從而能不斷提高下一次實踐的起點，每一次實踐都會提高他的能力，他在不斷地、快速地進步;另一些人同樣的事做十次，卻還會以同樣的起點做第十一次，他在原地踏步或者進步緩慢。

　　“行動”能夠給予人多少，取決于我們在“反思”上花費的努力。今天的許多管理者，與其說缺少“行動”，不如說缺少“反思”。我們的關注點總是容易被那些“緊急”的事所纏繞，比如即使我們正在與一個重要客戶交談，電話的響聲還是會讓我們中斷談話，先接電話。沒有人否認“反思”的重要性，但他是個“安靜得幾乎引不起大人注意的孩子”，比起“會哭的孩子”(緊急的事)，他被忽視幾乎是難免的。

　　在“行動”中學習的過程中，我們需要“反思”。將行動與反思整合在一起便形成了一種全新的學習方式――“行動學習法”。這即是近年來各知名企業(yè)廣泛應用的一種新型的培訓方法，而愛立信、強生公司在培訓上所使用的就是此種方法。這種方法是一種將“培訓”、“個人發(fā)展”與“滿足企業(yè)需求”三者緊密結合起來的方法，此種方法結合具體培訓項目而運作，并且這些培訓項目的內(nèi)容能夠立即用來解決工作中的實際問題。

　　“行動學習法”又稱“干中學”，就是通過行動來學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作項目，或解決一些實際問題，如領導企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務拓展團隊、參與項目攻關小組，或者在比自己高好幾等級的卓越身邊工作等，來發(fā)展他們的領導能力，從而協(xié)助組織對變化做出更有效的反應。行動學習建立在反思與行動相互聯(lián)系的基礎之上，是一個計劃、實施、總結、反思進而制定下一步行動計劃的PDCA循環(huán)學習過程。

　　“行動學習法”可以用一個簡單的方程式來進行闡述，即：L=P+Q.其解釋為：行動學習法中的學習(L)是通過把掌握相關專業(yè)知識(P)與提出深刻問題能力(Q)相結合來完成的。究其本質(zhì)，行動學習是建立在對團隊成員所積累經(jīng)驗的激發(fā)和重新詮釋的行為上。體現(xiàn)為經(jīng)理人們以團隊合作的形式解決實際案例中的關鍵問題。這里所說的團隊是由相互平等的成員組成的集體，而不是由某個主要負責人或?qū)煄ь^組成的委員會。在團隊工作過程中，工作的重心將放在互相支持、相互促進和廣泛提出問題方面而非簡單地各自提出觀點。

　　目前，“行動學習法”主要應用于以下兩個方面：一是用于經(jīng)理人員培訓，可以有效克服目前企業(yè)培訓與實際工作脫節(jié)，以及培訓效果低下的狀況，被廣泛用于中高層管理者領導技巧和系統(tǒng)解決問題方法的訓練。二是用于解決戰(zhàn)略與運營問題，可以使企業(yè)擺脫單純依賴外部咨詢機構解決問題的方法，高質(zhì)量地解決企業(yè)實際問題。

　　“行動學習法”的過程有兩種交替進行的活動：一是集中的專題研討會，參與者在研討會上得到促人警醒、發(fā)人深思的觀點和信息，學習開展行動學習項目工作的方法;二是分散的實地活動，包括行動學習小組為解決實際的項目問題去實地搜集資料、研究問題的活動，也包括輔助性的團隊建設活動。通過歷時數(shù)星期乃至數(shù)個月的幾聚幾散，參與者的領導能力和解決問題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問題得以解決。